企業能否同時採用成本領先和差異化戰略急急

時間 2021-11-04 22:53:20

1樓:taurus小金牛

首先的質疑是:能否同時採用成本領先戰略和差異化戰略?波特認為低成本與差異化是企業競爭優勢的兩個重要**,但他同時也認為,這兩種戰略是不相容的,因此,絕大多數情況下,企業只能追尋其中的一種戰略。

波特認為只有在兩種條件下,企業才可能在成本與差異化方面同時得到改善,而這兩種條件是很難實現的:

一是企業遠未達到生產可能性邊界;二是生產可能性邊界向外移動。

波特提醒戰略家們:腳踏兩隻船是危險的,要麼在成本上競爭,要麼在產品特性上競爭,或者針對某一特定的細分市場。

但現實是:隨著環境的不斷變化與競爭程度的日益加劇.實施多種戰略存在可能性,並且可能更有效。目前普遍流行的大規模定製的生產方式就實現了成本領先與產品差異化的融合。

以往的單一大規模生產方式是通過減少產品差異,大批量生產來降低單位成本的。而大規模定製採用的是按訂單生產,通過零存貨來降低成本,同時通過個性化、差異化的生產來滿足顧客的要求。

2樓:匿名使用者

當然可以。

成本領先,就是比競爭對手以更少的成本生產同樣的產品;

差異化戰略,就是生產與競爭對手不完全同質的產品,來滿足某一細分市場客戶的需求。

舉例來說,如果企業比較大,生產多系列產品,在大眾化產品上,可以採用成本領先戰略;在細分市場上,可以生產與競爭對手不同的產品。兩個系列可以用不同的品牌進行推廣。

之所以一般不同時提這兩個戰略,是因為既然是採用了差異化戰略,你的產品與競爭對手是不同的,所以,沒有成本可以比較,自然也談不上成本領先了。但是,如果你的產品儘管和競爭對手有差異,但同時成本比類似產品低很多,則也可以說你的產品同時採用了成本領先戰略。

成本領先戰略 差異化戰略戰略能否同時採用?為什麼?

3樓:

三種基本的戰略模型從定義上看有所差異,但在實際中經常是相互混合的。畢竟這幾種戰略更傾向於理論模型。

比如說成本領先吧:

如果單純的只關注成本,而不注意產品的特性,可能讓消費者認為自己的產品是缺乏競爭力的。像當年的福特的t型汽車,成本是領先了,可是在款式等方面不再能滿足消費者的需要...

同樣,成本領先經常和市場佔有率結合在一起,但實際上有可能這種成本領先是由於某些優勢區域市場上帶來的,如果盲目的擴充套件到更大的範圍,有可能失去這種成本領先(比如在北方市場的佔有率很高,在渠道、物流等各個方面有成本優勢,但可能再南方市場並不具備這樣的優勢);這個意義上成本領先和集中化有連線在一起。

總之,個人的意見是可以同時使用,不過要仔細分析市場競爭格局。

4樓:思不如學

成本領先和差異化是兩個不同方面的競爭優勢和競爭策略。成本領先通常針對同質化的產品競爭,通過低成本獲得競爭優勢。而差異化則是通過產品特性方面的區別,避開產品的同質化競爭。

兩種策略的方向有所不同。既然已經有差異化,再完全比較成本的基礎就有所不同了。所以兩種戰略通常不會放在一起同時採用。

5樓:合易人力資源管理諮詢****

差異化戰略和成本領先戰略都是屬於競爭戰略,通常意義上講成本領先戰略更多對應的是紅海,競爭激烈的常規性產品,差異化戰略更強調的是個性化和獨特的發展戰略,對於產品來講就是人無我有,人有我優的概念,但差異化同樣也要考慮成本,疊加成本領先的話,競爭優勢會更加明顯,考慮成本領先的過程當中,也不能拋卻創新,也要有差異化考慮,兩個戰略不能整合到一起,但也是有密切的關聯的。

求:成功實施成本領先和差異化戰略的案例,分析它們成功的原因

6樓:匿名使用者

1,成本領先好像有個麥當勞的例子。你可以搜一下。

2,海爾差異化戰略之道

差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別於其他企業,在全行業範圍內樹立起別具一格的經營特色,從而在競爭中獲取有利地位。

一、海爾差異化戰略的實施

企業要成功運用差異化戰略,離不開核心能力基礎,海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長曆程看,其差異化戰略的實施,主要經歷了以下3個階段。

1.品牌戰略階段

在1984年到1991年實施品牌戰略期間,有別於其他企業,海爾狠抓質量。 此後的六七年間,海爾完善了生產過程的全面質量管理,同時在銷售方面推出星級服務的概念,在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面,海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業,在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。

海爾在實踐中,形成一套以人本主義為核心的企業文化。在此基礎上,海爾在上世紀90年代初提出了oec工作法,即全方位全過程的控制和清理。 至此,海爾以其全面質量管理或oec工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發,三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。

依託這樣一個平臺,海爾開展了以產品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。

2.多元化戰略階段

1991年海爾兼併青島空調器廠和電冷櫃總廠,標誌著大規模多元化程序的開始,並持續到1998年。

由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平臺並善於將其植入被兼併的企業,同時藉助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業,海爾在90年代將自己擴充套件為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及製藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。

在此期間,海爾在質量控制和生產過程管理中大量採用國際標準。先進標準的採用,使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。在此期間,海爾為適應其多產品的產業格局,在組織結構上完成了事業部體制的改造,形成了成本中心、利潤中心和資源排程中心的**架構。

1984年,海爾只有一個型號的冰箱產品,目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類 13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市裡,許多家庭都是海爾產品的使用者。

3.國際化戰略階段

90年代後期,海爾開始了第三階段即通過國際化建立全球品牌的程序。到2000年,海爾的出口額達2.8億美元,不但在中國家電業獨佔鰲頭,而且領先第二名近1倍。

國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。為此,海爾進行了流程再造,其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力,把整個運營的主要注意力集中於市場層面,而非企業內部。在製造過程中,海爾引進了柔性製造系統,將其幾十大類產品分解為數萬個模組;同時在銷售上引進b-b-c的方式,實現由商家(及最終顧客)設計、廠家製造。

至此,一種以大規模定製為特徵的生產方式呼之欲出。

隨著國際**的擴大和發展,標準化已經成為國際市場競爭的重要工具,依靠先進標準進行商業競爭已成為國際**的新動向2002年3月13日,海爾集團與德國萊茵公司(tüv)、美國保險商實驗室公司 (ul)和英國依梯埃—塞密柯技術****(its)成立了國內首家國際認證合作室。這將使產品設計能夠滿足出口國家的要求,在競爭中把握先機。

綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段,可以發現一種重要的匹配關係,即企業戰略與能力之間的配合。 按照20世紀90年代以來的企業管理觀,結構的重要性已有所降低,核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明:

一種戰略的匯入對企業的相關能力提出了基本的要求,而企業核心能力的建立和發展則為戰略的提供了必要的支撐,併為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反覆進行,構成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。

但是,能力平臺的整體提升不是漸進式 的,而是一種間斷型的躍遷,其週期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間,海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕。總之,海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對於其他優秀企業而言已日趨縮小,其間的差距也許只有一步之遙。

在這種形勢下,海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。

7樓:金曉峰

當今,全球經濟一體化及全球資訊化程序加快,使企業間的競爭越來越激烈,面對激烈的競爭和快速變化的市場,企業要想依靠單一的競爭戰略採維持長期的競爭優,勢變得越來越困難,成本領先戰略與差異化戰略並不總是相互衝突的,企業為了能適應激烈的競爭,採取成本領先戰略與差異化戰略相結合的戰略顯得十分必要。